PMP-4.项目整合管理-4.1制定项目章程

PMP-4.项目整合管理-4.1制定项目章程

4.项目整合管理

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别，定义，组合，统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一，合并，沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终项目整合管理包括进行以下选择：

资源分配；平衡竞争性（Balancing competing demands 平衡矛盾性需求）；研究各种备选方法；为实现项目目标而裁剪过程；管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

项目整合管理由项目经理负责。项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目承担最终责任项目整合管理指的是：

确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；编制项目管理计划以实现项目目标；确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；管理项目管理计划中活动的绩效和变更；做出针对影响项目的关键变更的综合决策；测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；管理可能需要的阶段过渡。

项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。项目整合管理的发展趋势和新兴实战

使用自动化工具使用可视化管理工具项目知识管理增加项目经理的职责

项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管理。按照以往惯例，这些事务均由管理层和项目管理办公室负责。

混合型方法

裁剪时需要考虑的因素

项目生命周期开发生命周期管理方法知识管理变更治理经验教训效益

4.1 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。这种情况下，可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系，以确保正确交付合同内容。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且应在规划开始之前任命。项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

协议

协议用于定义启动项目的初衷，协议有多种形式，包括合同，谅解备忘录（MOUs），服务水平协议（SLA），协议书，意向书，口头协议，电子邮件或其他书面协议，为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。

事业环境因素

政府或行业标准（如产品标准，质量标准，安全标准和工艺标准等）法律法规要求或制约因素市场条件组织文化和政治氛围组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）相关方的期望和风险临界值

组织过程资产

组织的标准政策，流程和程序项目组合，项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）监督和报告方法模板（如项目章程模板）历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件，关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）

专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

组织战略；效益管理；关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；持续时间和预算的估算；风险识别

数据收集

头脑风暴

表示在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导头脑风暴由两部分构成：创意产生和创意分析。头脑风暴简单的理解为就是畅所欲言不批评和评价。

焦点小组

召集相关方和主体专家讨论项目风险，成功标准和其他议题。一般是同一个领域，同一个部门的人员。由2个或2个以上的人在会议室开会讨论，其中有一个主持人进行主持，并且只围绕一个主题进行焦点性讨论。

访谈

直接面对面一对一的交谈，具体是指通过与相关方直接交谈了解高层级需求，假设条件，制约因素，审批标准以及其他信息。

人际关系与团队技能

冲突管理

有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见。

引导

是指有效引导团队活动成功以达成决定，解决方案或结论的能力。

会议管理

不能把各种会议类型混合在一起，面对面的会议效果是最好的，根据情况可以举行虚拟会议，确保有效参与会议，会议要达成共识，要有行动计划。会前，确保会议议程，主题，目的和目标和期限。会中，不跑题。会后，要有书面的会议纪要和行动方案

会议

在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标，成功标准，主要可交付成果，高层级需求，总体里程碑和其他概述信息。

项目章程

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。

项目目的可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键相关方名单；项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。项目章程的11个要素

1.项目的目的

实施项目的原因，可以是商业论证，组织的战略，外部因素或者任何启动项目的原因

2.项目的描述，项目的边界和项目的需求

项目的总体描述项目的范围限制，包括除外责任和其他相关限制项目要达到的性能，功能以满足相关方的需求和期望（在需求文件中渐渐明晰）

3.项目的关键可交付成果

项目的主要可交付成果，将在项目范围说明书中渐渐明细

4.项目的目标和成功的标准

至少是范围，时间和成本的目标成功的标志：成功的指标和数值质量，安全，相关方满意度等

5.项目的总体风险

政治，社会，经济，和技术的不确定性，复杂性和模糊性导致的风险用于向相关方公开陈述项目成果可能发生的变化

6.项目的总体里程碑进度计划

项目的重大事件，包括：主要可交付成果的完成，项目阶段的开始或结束，产品得到验收

7.项目的退出标准

满足结束项目的测量指标，条件和其它测量数值

8.关键相关方清单

在项目成功中有影响力的或能影响项目成功的人员或群体，也包括被项目成功影响的人在相关方登记册中渐进明细

9.事先批准的资源

项目可获得的资金总额，可包括资金来源和年度资金额度

10.项目经理的任命和责权

项目经理在人员配备，预算管理及偏差，技术决策和冲突的职权包括：人员雇用和解雇，接受和不接受的职权；预算调拨，发生偏差后批准，重设基准的水平；技术决策定义和项目经理决策的限定；冲突管理权限的定义；

11.项目发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权

为了项目目标而监督项目经理的人的姓名，职位，职权包括：批准变更的权力，决定可接受偏差的权力影响内部项目冲突的权力和影响高层级支持项目的权力

良好的项目启动可以避免，目标的不确定性，权力和职责界定不清晰，人力资源协调不足或能力等问题

假设日志

通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。这里所说的假设日志主要讲述了在进行商业论证的时候考虑到的各种风险，而提出来了假设条件和制约因素。

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