【业务架构】如何构建业务能力图？

【业务架构】如何构建业务能力图？

Capstera的这篇文章重点介绍了如何构建业务能力图的基础知识。

如何构建业务能力图？

构建业务能力图是一个彻底的、涉及的和迭代的练习。作为负责创建业务能力图的业务架构师，有几个初始问题需要考虑和决策：

如果过去的工作涉及到业务能力建模，那么可以从中吸取哪些经验教训，使当前的尝试更加顺利，并提供更好的结果？

是否有高级业务和技术领导层对构建业务能力图的认可？我们是否应该从头开始创建业务能力图？或者我们应该从业务能力供应商那里购买一个模型？业务能力图是作为转型项目的一部分构建的吗？业务能力映射练习的预期结果是什么？

假设您选择的路径是从头开始构建功能映射。从头开始构建业务能力图有两个选项：

白板启发：一个来自商业和技术学科的跨职能团队可以集合起来，进行头脑风暴，从头开始创建一个模型。虽然在理论上，这看起来不错，但实际上，这项工作在很长一段时间内充满了浪费的精力。Straw 模型的方法：构建业务能力图的一种更快和实用的方法是创建一个稻草模型。一个能力稻草模型样本可以由一个或两个个人完成——了解业务架构和能力建模，以及业务的固有知识。straw模型可以是一个很好的起点，它有一个更广泛的迭代求精组。

无论采用何种方法，以下是构建可行且有价值的业务能力模型所必需的关键步骤和最佳实践。

从捕获业务的价值链开始。Michael Porter将价值链定义为在特定行业运营的公司为市场提供有价值的产品或服务而进行的一系列活动。建立价值链本身就是一种实践，将在未来的洞察中加以解决。只要说，一旦定义了价值链，就可以认真地开始构建能力图。

如何构建业务能力图？业务能力图不仅仅是一个框和箭头的列表，而是一个完整的、连贯的业务活动项集。

迈克尔·波特的通用价值链：

价值链示例：

将级别1功能分解为较低的粒度级别。价值链的基本要素可以是能力模型的逻辑起点。通常，价值链模块可以成为一级能力。

用名词而不是动词来表示能力。以这一最佳实践为指导，而不是强制要求。尝试使这些功能相互排斥、共同详尽、单独完整。确保在堆栈中的每个级别的粒度都保持在类似的级别。也就是说，在同一个层次上，一种能力处于超高层次，另一种能力处于荒野中，这不利于保持能力模型的结构完整性。在业务能力图的第4、5和6层，能力可能开始看起来像流程和活动，这在能力模型的较低层次上是很好的。一旦你有了一个健壮的模型，就要不断地迭代和改进它。这是一个进化的过程，尽管结果和好处可能是革命性的。能力模型是优秀的，但是没有更广泛的细节，它只不过是一种墙壁艺术。因此，请确保捕获这些功能的属性，以丰富对这些关键的业务原子构建块的理解。虽然一个人可以过分使用许多属性和语义，但保持简单会节省很多时间。你总是可以继续添加更多的属性。试着在实际的项目情况下，与几个同时代的人一起对模型做一个健全的检查。在各种IT支持工作的概念化、规划和设计中，将能力模型用作乐高积木。

一旦您花时间将每个支柱分解到其逻辑级别，您可能最终得到一个4级或5级能力模型。下面是一个进一步分解的人力资源能力的例子。

记住，构建业务能力图是一项艰巨的任务。另一点需要注意的是，业务能力为业务IT对齐提供了坚实的基础和通用的语言，但不是解决困扰业务/ IT动态的所有问题的灵丹妙药。

如果没有以下注意事项，就无法完成关于如何构建业务能力图的教程：

业务能力模型是达到目的的手段，而不是目的本身。业务能力图不仅仅是方框和箭头。如果没有适当的用例和实际的价值论证，许多人会认为能力建模是学术和象牙塔的成果，时间到价值是关键。重要的是不要浪费几年时间来起草完美的能力模型。迭代优化是一条路要走。从主题专家那里获取功能并非易事，因为很难将底层功能抽象为基本的构建块。

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