项目成本管理

项目成本管理

确保在批准的预算内完成项目。

一、概述 二、项目成本管理过程 三、项目成本管理的技术和工具

一、概述

在项目中，成本是指项目活动或组成部分的货币价值或价格。具体一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程的各种成本的总和称为项目成本。

1、项目成本管理的作用和意义 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。其中，不单止要关心项目活动所需的成本，也必须考虑项目决策对成本的影响。

2、项目成本管理的重要性 通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内，避免成本失控。

3、项目成本失控的原因 原因主要有几点：

1）对工程项目认识不足 （1）对成本控制认识不足，难度估计不足 （2）工程项目规模不合理，过大 （3）项目成员缺乏成本意识 （4）项目成员缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

2）组织制度不健全 （1）制度不完善 （2）责任不落实 （3）投资分工不清晰

3）方法问题 （1）缺乏有关报表及数据处理的方法 （2）成本控制要求不明确 （3）缺乏成本控制方法和工作制度 （4）缺乏计算机辅助程序 （5）缺乏计划与实际的比较分析、经验总结

4）技术的制约 （1）对项目信息了解不深，项目规划不完善，，不能满足成本估算的需求 （2）成本估算方法不恰当，与实际不符 （3）数据不准确或有疏漏 （4）设计方案未优化 （5）材料价格上涨 （6）项目变更 （7）风险估计不足

5）需求管理不当 需求分析失误，项目范围变更频繁。

4、相关术语

1）产品的全生命周期成本 对项目而言，产品的全生命周期成本就是开发成本 + 维护成本。

2）成本类型 （1）可变成本 又称为变动成本

（2）固定成本

（3）直接成本

（4）间接成本

（5）机会成本 做出选择后其中一个最大的损失。

（6）沉没成本 由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是历史成本，不可再干预，又很容易影响当前的决策，需要尽量排除其干扰。

3）应急储备和管理储备 （1）应急储备 包含在成本基准内的一部分预算，用于应对“已知-未知”风险，即已识别，但具体未知的风险。

可以为某个活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，甚至二者同时建立。应急储备可取成本估算值的某个百分比，某个固定值或通过定量分析来确定。

（2）管理储备 为了管理控制而特别留出的项目预算，用于应对项目范围中不可预见的工作，即“未知-未知”风险。

管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层的审批。动用管理储备，会导致成本基准变更。

应急储备和管理储备，在进度管理中，是时间。在成本管理中，应该是资金。

4）成本基准 经批准的按时间安排的成本支出计划（成本基准是一个支出计划），并随时反映经批准的项目成本变更，用于度量和监督项目的实际成本。

二、项目成本管理过程

项目成本管理包括 1）规划成本 制定项目成本的有关政策、程序和文档。

2）估算成本 对完成项目活动所需资金进行近似估算。

3）制定预算 汇总所有估算成本，建立经批准的成本预算。

4）控制成本 监督项目状态，更新项目成本，管理成本基准变更。

不同的干系人，测算成本的时间和方法不相同。

项目成本管理重点关注完成项目活动所需的资源和成本，但也应该考虑决策对成本的影响。比如，限制设计审查次数可降低项目成本，但可能增加产品运营成本，因为质量受到了影响，留下了尾巴。

尽量在项目早期就对成本进行规划。

1、规划成本 制定项目成本的有关政策、程序和文档。本过程的主要作用是，在整个项目中为项目成本管理提供指南和方向。

【输入】 1）项目管理计划 2）项目章程 3）事业环境因素 4）组织过程资产

【输出】1）成本管理计划 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将会如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术也记录在成本管理计划中。

比如，成本管理计划中规定： （1）计量单位，规定每种资源的计量单位，如人天，人周 （2）精确度，成本估算向上或向下取整的程度 （3）准确度，为活动成本估算规定一个可以接受的区间，其中可能包含一定的应急储备 （4）组织程序链接，相关的WBS （5）控制临界值，规定采取某种措施前，允许出现的最大偏差。 （6）绩效测量规则， （7）报告格式 （8）过程描述 （9）其他细节，包括不限于 战略筹资方案，处理汇率波动程序，记录项目成本的程序

2、估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。作用是确定完成项目工作所需的成本数额。

在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。估算时，应该将向项目收费的全部资源考虑进去，估算结果可以在活动层级呈现，也可以以汇总形式呈现。

1）估算的主要步骤

（1）识别并分析成本的构成科目

主要是确定相关物质资源，如人、设备、材料等。形成 资源需求和会计科目表。

（2）根据构成科目，估算每一科目的成本大小

（3）分析成本估算成果，找出各种可替代方案，协调成本之间的比例 如非关键岗位用低级别人员代替高级别人员，降低人员成本；租赁设备时间较长，且可用于其他项目团队的，可设法分摊。

【输入】 （1）成本管理计划 （2）人力资源管理计划 （3）范围基准 范围说明书、WBS、WBS词典 （4）项目进度计划 （5）风险登记册 （6）事业环境因素 （7）组织过程资产

【输出】 （1）活动成本估算 （2）估算依据 （3）项目文件更新 包括不限于风险登记册

3、制订预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。

项目预算包括项目全部资金，而成本基准是经过批准、且按时间段分配的项目预算，不包括管理储备。管理储备用于应对未知-未知风险，使用需要高层批准。

【输入】 1）成本管理计划 2）范围基准 3）活动成本估算 4）估算依据 5）项目进度计划 6）资源日历 7）风险登记册 8）协议 9）组织过程资产

【输出】 1）成本基准 成本基准 + 管理储备 = 项目预算

2）项目资金需求

3）项目文件更新 包括但不限于： 风险登记册 活动成本估算 项目进度计划

4、控制成本 监督项目状态，更新项目成本，管理成本基准变更。作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

在成本控制中，重点分析资金支出与相应完成的工作之间的关系，否则单纯监督资金的支出没有什么意义，最多只能不超出资金限额。有效成本控制的关键在于，对成本基准及其变更进行管理。控制措施包括： 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保所有变更请求都得到及时处理 3）确保成本支出不超过批准的资金限额。既不超出各时段、各工作包、各活动限额，也不超出项目总限额。 4）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 5）对照资金支出，监督工作绩效 6）防止出现未经批准的变更 7）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 8）把预期的成本超支控制在可接受的范围内

【输入】 1）项目管理计划 包括成本基准、成本管理计划

2）项目资金需求 包括项目支出加上预计债务。

3）工作绩效数据 工作绩效数据是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已经开工，进展如何，以及哪些可交付成果已完成，还包括已批准的成本和已发生的成本。

4）组织过程资产 包括但不限于 （1）相关政策、程序和指南 （2）成本控制工具 （3）可用的监督和报告方法

【输出】 1）工作绩效信息 WBS各组件的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值，记录下来，传达给干系人

2）成本预测 EAC（Estimate At Complete，完工估算）

3）变更请求

4）项目管理计划更新 包括但不限于： （1）成本基准 （2）成本管理计划

5）项目文件更新 包括但不限于： （1）成本估算 （2）估算依据

6）组织过程资产更新 （1）偏差原因 （2）纠正措施及其理由 （3）财务数据库 （4）从项目成本控制中得到的经验教训

三、项目成本管理的技术和工具

（一）成本分析技术

1、技术分析 回收期、净现值、投资回报率（Return On Investment，ROI）、内部报酬率（Internal Rate of Return，IRR，又称为内含报酬率、内部收益率）、现金流贴现（Discounted Cash Flow Method）、净现值（Net Present Value，NPV）。

内部报酬率，是一个宏观概念指标，最通俗的理解为项目投资收益能承受的货币贬值，通货膨胀的能力。比如内部收益率10%，表示该项目操作过程中每年能承受货币最大贬值10%，或通货膨胀10%。

净现值率（NPVR，Net Present Value Rate）又称净现值比、净现值指数，是指项目净现值与原始投资现值的比率，又称“净现值总额”。 净现值率是一种动态投资收益指标，用于衡量不同投资方案的获利能力大小，说明某项目单位投资现值所能实现的净现值大小。

2、专家判断 基于历史信息，专家判断可以对项目环境，或者类似项目提供有价值的见解，还可以对是否需要联合使用多种方法，以及方法之间的协调提出建议。

3、会议 规划会议。

4、类比估算 依据过去类似项目的实际成本，来估算当前项目的成本。通常项目详细信息不足，比如在项目早期，常用这种技术。

类比估算成本较低，耗时较少，但准确性也低。

5、参数估算 利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目的成本估算。准确性取决于参数模型的成熟度，和基础数据的可靠性。

6、自下而上估算 首先估算单个工作包或活动的成本，然后向上汇总，“滚动”到更高层次。准确性取决于当个工作包或活动的规模和复杂度。

7、三点估算 考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间。

8、储备分析 为应对成本的不确定性，成本估算中包括应急储备和管理储备。

9、质量成本 COQ。估算质量成本。

10、项目管理软件 使用辅助软件估算。

11、卖方投标分析 根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本。（本公司也是卖方）

12、群体决策技术 团队作战进行预测，如头脑风暴，德尔菲技术或名义小组技术。提高准确度，培养责任感。

（二）成本管理技术

1、成本汇总 先把成本估算汇总到WBS的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

2、储备分析 监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

3、历史关系 基于变量的历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。

4、资金限制平衡 根据项目资金的限制，来平衡资金支出。

5、挣值管理（EVM）

EVM，挣值管理。

挣值管理（EVM）把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，评估项目绩效和进展，是一种常用的项目绩效测量方法。

1）PV，计划价值 2）EV，Earned Value，挣值 3）AC，实际成本 4）SV，Schedule Variance，进度偏差。

SV =

5）CV，Cost Variance，成本偏差

CV =

6）SPI，Schedule Performance Index，进度绩效指数

SPI =

7）CPI，Cost Performance Index，成本绩效指数

CPI =

成本超支，进度落后。

6、预测 1）BAC，Budget At Completion，完工预算（即成本基准？） 2）EAC，Estimate At Completion，完工估算 3）ETC，Estimate To Completion，完工尚需估算 4）VAC，Variance At Completion，完工偏差

（1）假设监测点之后，继续按预算单价完成ETC工作

EAC = BAC + (AC - EV)

（2）以当前CPI完成ETC

EAC = BAC / CPI由 BAC / EAC = EV / AC = CPI ，推出 EAC =

（3）假设SPI与CPI同时影响ETC，

EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI * SPI)]

如果项目进度对ETC有重大影响，本方法最为有效。 （4）VAC，完工偏差

VAC =

7、完工尚需绩效指数（TCPI） TCPI，to complete performance index，完工尚需绩效指数

完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。

如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。如果累计CPI？低于基准，那么剩余工作应立即按TCPI(BAC)执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。如果不可行，则调整为TCPI(EAC)。

TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)

8、绩效审查 1）偏差分析 分析成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、完工偏差（VAC）

2）趋势分析 审查项目绩效随时间的变化情况，判断绩效是在改善还是在恶化。

3）挣值绩效 将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准比较。

9、项目管理软件 监测PV、EV、AC，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

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