游戏化促进员工参与背后的逻辑

堪忧的员工参与度

2020年，中国武汉新冠病毒肆虐开始，越来越多的企业，开始部分或者全员实行远程办公。

根据麦肯锡「新冠病毒流行下的办公生活遐想」^[1]报告数据显示：2020 年 4 月，在新冠病毒大流行期间，62% 的美国从业者居家办公，而几年前这一比例约为 25%。2020 年 9 月，Gallagher 的年度调查^[2]中显示，在新冠病毒大流行结束后，86% 的组织将继续维持远程办公状态。

集中办公的条件下，员工参与度低的问题已是老生常谈。国外一些研究数据显示，70% 的员工以”积极脱离工作”为傲；在中国，「摸鱼成功」成了职场人相互炫耀的谈资。远程办公状态下，这种趋势只升不降：人与人的距离感、沟通方式的改变、集中办公的协同方式失效.....就像放在赤道的企鹅一般，水土不服，奄奄一息。

聊聊游戏化

游戏化 (Gamification)^[3] 早在 2011 年就已经有国外学者提出，随着研究的深入，人们开始将游戏化概念应用于商业领域，尤其是在员工激励方面有丰富的实践案例进行借鉴。国外众多企业实践表明，游戏化是让员工工作更愉快的一种方式。利用即时奖励、满足和反馈的需求，游戏化是一种有效的方式来吸引员工、提高参与度和减少员工流失的方式。

那么，什么是游戏化？

游戏化是将游戏中的各种设计元素或者机制应用于非游戏环境的过程 ，其目的是利用游戏的某些元素或者机制 来激发用户参与某一项活动的积极性。游戏化不是玩游戏，不是打游戏，更不是发明游戏，而是一种将游戏元素和游戏设计理念应用于非游戏场景、抑或非自然游戏活动的方法论。

很难懂？举几个例子：

1. 如果你是一个部门的主管，为了让组员能够在短期内学习并掌握某个工作技巧，可以举办一个小的知识竞赛，获胜者可获得奖品！
2. 如果你所在的团队，大家都参与到一场积分制活动中，任务完成以后通过配合着的反馈获得积分（不管这个反馈是好是坏），你是否会觉得是一种有趣的工作方式？

如果这听起来是你想要的办公氛围，那么建议你推荐你的组织，或者你亲自将游戏化引入你的组织中，并应用到办公实践中。

远程办公下的游戏化有效，何解？

「职场中的游戏化手段如何影响员工生产力」^[4]一文中有数据显示：

• 90% 的员工在使用游戏化时会更有效率
• 72% 的人认为游戏化会激励他们更加努力地工作
• 基于游戏化动机设计的活动，可以将员工参与度提高 48%！

数据说明了一切。如果做得好，游戏化可以提高员工生产力和参与度。那么，你会继续追问这个问题：

为什么游戏化会提升员工参与度呢？

回顾一下马斯洛需求层次理论，五个层次从低到高依次是：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求，自我实现的需求。其中社交、尊重和自我实现，是人自我价值实现的心理需求。不管是工作还是生活，人在满足的基础生存需求以后，自我价值的实现无时无刻的驱动着人进步及完成某项任务。

Bingo！那么我在重要业务成果产出的关键路径上，把所有能促进“自我价值实现”的游戏化手段都用上，铁定能成功？刚开始可能可以令员工兴奋，但也许会后劲不足，并逐渐失败。

那缺了什么？我们再来看几个例子：

1、退伍军人机构计划请律师来给军人提供咨询服务

• 机构 A 经过多家机构类似服务的调研，希望以市场平均价格（30 美金/小时），雇佣一些律师定期为退伍军人提供咨询，遭到了所有律师的拒绝；
• 机构 B 希望免费获得律师的协助，给予退伍军人提供服务，大部分律师欣然接受。

2、日托所对于迟到的惩罚制度

• 日托所 A 决定对于迟到的加成实行罚款制度，结果迟到的现象只增不减。后面取消了罚款的制度，迟到现象还是和实行罚款的时候差不多；
• 日托所 B 对于迟到不做罚款，只是口头沟通，迟到的现象有所好转。

是不是很不可思议？这种现象产生的背后，就是游戏化设计者忽视了参与者的参与需求所导致的。

尝试分析一下这两个例子

律师是高知识高收入人群，时薪一定会比退伍机构所提供的报酬搞出很多，律师之所以愿意参与，甚至无偿参与，是因为在参与到这个事情里去，他获得的是咨询者对其工作的认可，甚至可以收获名誉；迟到与金钱挂钩，那么就代表了迟到这个行为是可以“被购买”的，可以进行等价交易的，一切能用货币衡量的任务，都会在人们的心理判定为“等价偿付”，正所谓“花钱买心安“，买完了还是会再犯。

总结一下：要想用对游戏化来提升员工参与感，必须先学会聆听员工参与背后真正的需求，并提供员工认为能实现其价值的奖励。

很抽象？一些问题帮助你理解和思考：

• 是什么驱使组员每天愿意投入到工作中？
• 是什么促使组员愿意主动同步任务？
• 组员接受什么样的奖励更开心（主管的赞赏？同事的认可？公司的肯定？或者更直接一些，奖金和加薪？）

为什么一些游戏化计划会失败？如何改变？

退伍军人机构有偿聘用律师和日托所对迟到现象罚款也是是游戏化计划设计失败的例子。那有没有与员工激励领域相关的例子呢？

Omnicare 是一家专门为药房管理软件提供支持的组织。该公司曾经一段时间接收到许多客户等待服务时间过长的投诉。为了提高员工的工作效率，Omnicare 决定在引入游戏化机制。他们使用游戏化元素中的排行榜，工作时间最快的员工会获得现金奖励。

虽然 Omnicare 的初衷是好的，但结果是灾难性的：等待时间空前高涨，员工流失率大幅上升，客户满意度降至历史最低点。

这个游戏化过程失败的原因是 Omnicare 未能理解是什么真正激励和驱动了这些服务人员，他们觉得被管理了。Omnicare 需要重新设计，并使用正确的游戏化机制，但员工感受到成就感和被公司认可，才能够提高员工参与度。

游戏化计划的设计者，在设计游戏化活动的过程中，应该围绕用户驱动及用户价值兑现两方面不断反思游戏化设计是否在正确的设计路径上。一些问题供大家参考：

• 设计的游戏化活动，是否明确商业或业务目标了？
• 基于这个业务目标，你是否希望通过提升员工参与度来达成？
• 你有倾听并理解目标员工参与需求吗？（是什么驱使他们参与？是什么激励他们参与及传播？）
• 你是否基于目标员工的参与动机来设计游戏化计划？
• 开始游戏化计划时，是否有向目标员工传达活动的目的？（避免不必要的误解）

游戏化计划开始以后，设计者需要不断测试游戏化过程，分析哪些有效，哪些无效，并相应地调整游戏化计划，才能探索出最佳的游戏化实践路径。