远程办公实践丨需重视以人为本的员工激励设计
为什么员工在得知涨薪，甚至大幅涨薪以后，只能维持 3 分钟热度？
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为什么员工在得知涨薪，甚至大幅涨薪以后，只能维持 3 分钟热度？
以上问题，相信每位企业主都有做过思考。
当企业主或部门主管向 HR 询问什么形式最能激励员工，毫无疑问，HR 的回复都会是将薪酬放在最高位置。实际上，薪酬和奖金可能会对一些员工起决定性的影响，这些员工会将焦点放在自己的薪水是否能满足日常生活开支，即马斯洛需求层次理论中的「生理需求」和「安全需求」。
人性驱使。当人的薪酬可以舒适地满足其生活方式时，更高层次的需求--「社交需求」、「尊重需求」、「自我实现需求」开始起主导作用，经济回报反而变得次要。换句话说，外在激励可以驱动人的参与动机，可一旦达到人心理期望的最低水平，奖金之类的奖励就变得微不足道了。
归属感、自主权和职业规划
丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）在其《驱动力》一书中说道：自主和精通等内在动力比传统的“胡萝卜加大棒”方法要强大得多。“自主”、“精通”和“目标”等都是驱使员工前进的强大的内在动力，如果企业能够创造环境，让员工自主决定如何完成工作，以及设立一些阶段目标，让员工自由决定实现目标的方式和手段。那么，企业很容易就能够创造出员工所需要的，除了金钱激励以外的归属感和成就感，并且能够长效地激励员工不断地投入到高价值的工作产出中来。
优秀的管理者，都会在新团队成员加入、或者组员阶段性进阶的时候，问及员工需要怎样的资源，才能帮助其最大化投入工作。这个举措的目的，是为了让管理者了解其可以在多大程度上满足员工的需求，并在未来的阶段工作中与员工达成某种形式的相互理解。如果管理者可以持续关注员工需求，并在资源许可的范围内辅助其成功，持续坚持下去，团队的凝聚力，成员的归属感和成就感自然而然地会持续地提升。
当然，这个想法付诸实践会遇到很多问题。例如，当员工的表现没有达到预期（质量不达标或拖延完成）时，主管往往需要介入，通过一些“违背”员工自主工作的方式和任务下放，以快速达成团队目标。不过，管理者与员工在意识上的相互理解，至少是员工获得工作自主权的良好开端。一旦给予员工一种主人翁意识，他们会更积极、主动地思考问题、提出问题，促进团队之间，上下级之间的正向沟通。
如何让团队产生乘数效应？
全球绩效管理咨询公司 Gallup, Inc.（盖洛普） 设计了 Q12 员工敬业度评估问卷并应用到企业咨询实践中。他们观察到显著影响员工敬业度的因素包括：
- 使得工作产出最大化的资源应用（预算、工具、效率等）；
- 员工感觉个人贡献对公司重要--员工喜欢成为有意义或有意义事情的一部分；
- 在工作中有对于自己的贡献有深切关心的朋友
- ......
总而言之，员工希望在工作中知道有人重视他们的工作，员工的贡献会在其所服务的组织或社区中产生影响。
回到人力资源资源 X 理论和 Y 理论的职场实践中：X 理论认为人的本性是消极的，反映的是企业对员工的不信任，主张对员工严加看管。而 Y 理论则认为人性本善，员工从事工作，在耗费自己有限的时间投入的基础上，都是希望自己的产出能够有意义、被人认可，企业完全可以通过激励的方式使其高质高效的工作。
世界正在悄然发生改变。移动互联网的发展，科技的进步，数字化组织的出现，疫情的催化.....等多方面因素，以往传统企业中 X 理论指导下“丰富”的企业实践正在慢慢失效。企业开始变成一个个实体的扁平化、虚实结合，甚至是完全虚拟的组织结构。企业主必须充分相信员工工作的本意是为了产出有意义的贡献，并有义务为员工创造一个自由的环境，以共同的目标及可见进步的文化促进每一位成员作出贡献。
让团队参与到企业愿景中，并自由地在其工作角色或专业领域内实现愿景和目标，可以在生产力和动力方面产生乘数效应。
疫情催生远程办公协同，内外动机结合的员工激励设计势在必行
根据麦肯锡「新冠病毒流行下的办公生活遐想」 报告数据显示：2020 年 4 月，在新冠病毒大流行期间，62% 的美国从业者居家办公，而几年前这一比例约为 25%。2020 年 9 月，Gallagher 的年度调查 中显示，在新冠病毒大流行结束后，86% 的组织将继续维持远程办公状态。
集中办公的条件下，员工参与度低的问题已是老生常谈。国外一些研究数据显示，70% 的员工以“积极脱离工作”为傲；在中国，“摸鱼式工作”成了职场人私下相互炫耀的谈资。远程办公状态下，这种趋势只升不降：人与人的距离感、沟通方式的改变、集中办公的协同方式失效.....
凡泰极客选择在 2020 年，中国疫情大范围扩散之际宣布公司全员永久远程办公，经过 2 年多数字化组织的在线协同实践，逐渐摸索出一套内外动机结合的，以人为本的员工激励实践。
以「影响力」为核心的绩效设计
传统的企业绩效是以管理者绩效为核心，自上而下、层层拆分业绩指标。部分底层员工往往看着无法完成的 KPI 连连叹气，甚至故意减少该年度指标的达成率，以促成来年 KPI 的降低。
凡泰极客（Finogeeks）认可 OKR 理念，并在 OKR 绩效框架基础上设计出行之有效的，以「影响力」为核心的 5 维度绩效考核体系（ 5 维度包括：「展现影响力」、「专业呈现」、「工作效率」、「透明与协同」、「风险控制」）。正因为该公司管理层对于企业协同理念的坚持，2022 年中国各城市疫情爆发下，该企业依然高效的运转，2022Q1 营收再创新高。
影响力为何如此重要？
这样的设计与上述所说的，Gallup 的员工敬业度评估，或者重视员工的内在驱动思维是一致的。试想一下，员工产生的影响力，最直接的感知方式就别人对于该员工的好评。影响力越大，就意味着该员工在企业内外得到的认可度越多，而不仅仅是其主管或公司高管对于该员工的认可。对于员工自身，身边越来越多人的“赞赏”，就是对于其工作的肯定，换句话说，其工作产出对于其他人是有意义的，其成就感也会随之提升。
「以人为本」的团队管理实践
首先，说说工作动机。上述提及的，驱使员工工作的动机不仅仅是金钱激励，还有员工愿意主动参与到工作中来的内在心理动机。这通常因人而异，对于管理者来说，最好的方式是直接询问你的员工。好的管理者对于组员的职业生涯影响是巨大的：“亦师亦友”的陪伴式指导，最大限度的资源支持，鼓励员工主动的、持续的思考.....这个过程，能够帮助组员快速找到达成团队/个人目标的方式，让组员在实践中总结经验，促进组员形成有自我特色的方法论。当管理者的支持和组员的需求达到良性循环时，企业效能最大化，双赢！
其次，说说工作协同。如何让员工有效率地协同，企业的实践方法不一。凡泰极客运营团队以游戏化（Gamification）作为理念指导，关注组内/间协同过程中的“乐趣（Have Fun）"设计，并在工作场所的游戏化实践上做出积极的探索：
- 解决问题（Problem-solving）：解决问题无论输赢，没有胜利者的概念，只是鼓励用户完成一系列任务以后，克服障碍，赢得挑战后的奖励。该团队策划的“公司全员写作激励计划”，设计了一系列的“打怪升级”奖励，以及阶段性的公司表彰喜报、在线会议，个人成就勋章等，通过内在（成就促进）+外在（金钱激励）动机相结合的方式，鼓励内部员工积极参与到产品营销的写作中来。
- 团队合作（Teamwork）：现代社会，个人单打独斗已经很难完成复杂任务。人是社会性动物，天生就享受与他人合作的乐趣。该团队提倡团队协同并以身作则，将一系列复杂任务流程拆解，简单的、流水线工作通过外部供应商或实习生聘用的方式完成工作执行，内部员工参与到任务的关键环节中，使得内部生产力最大化。
- 认同（Recognition）： 试想一下，当有人对你说“好样的”！这种认同感是否会产生乐趣。它并不是通过某种客观的标准来告诉你在某个任务中取得了胜利，但当你接受到这种指令以后，心理感觉特别棒。凡泰极客运营团队重视对每位组员，每次积极的、正向产出工作贡献的认同：管理者以身作则，主动观察并挖掘员工的优质表现，通过内部交流工具或者口头形式的表彰，逐渐让组员意识到什么是公司提倡的”有效贡献“，并参与到主动认可别人工作贡献的队列中来。
- 惊喜（Surprise）： 当人们遇到意料之外的事情，如：奖励超出预期、创意获得了市场认可......这些都会产品乐趣。为了保持团队凝聚力，在团队中不断的制造小惊喜，也是让团队持续高效投入的方式之一。
- 分享（Sharing）： 无私奉献是也一种乐趣。自己学习到了一个技能，乐意分享给有需要的朋友；捐款救助有需要帮助的人.....这会让人自我感觉良好。在该团队社群运营的实践中，会经常使用利他理论或者赠予技巧来撬动一部分用户进行分享裂变。实践证明，分享的确能产生一种乐趣。
最后，说说职业晋升。员工在职场成长路线上，多少都希望能快速摸清自己在某些阶段该往哪个方向学习和积累，对其职场成长最有效，而不仅仅是干巴巴的、单向提供企业能提供的培训完事。不管是公司还是团队管理者，让员工有机会学习和练习新技能，或者探索他们从未涉足过的领域，是让员工敬业度提升的主要因素之一，正所谓“成就他人，就是成就自我”。
写在最后
分散的自治组织以其缩写 DAO （Decentralized Autonomous Organization）而闻名。DAO 的主要目标是为了一个共同目标而聚集在一起，与团队或公司没有什么不同，但该组织是完全分散的，管理组织的核心手段是投票制度和激励制度。
与传统企业的组织区别在于：DAO 关注每个贡献者的贡献和影响力。在我们经常看到的企业部门，关注的是层层递进的组织结构和创造股东价值。在 DAO 中，重点是其最终目标和贡献者价值共享。在某些 DAO 中，你不知道你的团队成员是谁，因为他们以虚构的名字和头像出现，你只是依靠系统来工作和协同。
凡泰极客重视每一位开发者的内容贡献，无论是产品 bug、产品改进建议，还是潜在合作伙伴的反馈，都给予积极的反馈和采纳。与此同时，还计划通过一系列的激励手段，吸引市场上的 KOL 合作进行内容共创。通过一些游戏化的机制设计，贡献验证和质量评级不再是一个虚化的概念，由于都是匿名贡献值，所有人的工作量和质量都能被公平的审视。去中心化趋势下，群体中发挥的影响力越高，奖励越多。
企业激励需要以人为本进行激励设计，内在+外在激励双管齐下。与此同时，企业自身应不设边界，践行去中心化的共生组织理念，团结一切可以团队的力量，联合共赢，互相成就，方能效率最大化。
本文部分参考及引用